Gestión Competitiva: Ser una empresa ágil

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Procesos tediosos y complejos. Considerar al cliente como una piedra en el camino que ralentiza la producción. Creer que si se estuviese en una empresa más pequeña todo iría más rápido. El paradigma de la empresa ágil rechaza todas esas afirmaciones y se centra en una organización efectiva y orientada a resultados con el foco en el cliente. Es igual de aplicable tanto en las pequeñas y medianas empresas como en las grandes empresas. Es una cuestión de inocular el proceso y los objetivos a toda la organización y cambiar los cánones jerárquicos preestablecidos.

Se terminó el modelo de arriba hacia abajo. Se abre el telón a la horizontalidad organizada para conseguir efectivamente los resultados y reaccionar a lo que el cliente pide. La empresa ágil se define desde la dirección, pero se aplica a toda la organización.

El punto de partida para integrar la agilidad es que la empresa sea capaz de ofrecer valor a las demandas del cliente (‘value-on-demand’). Ello va más allá del producto o servicio en sí mismo. Una misma oferta puede ser percibida con más o menos valor por el cliente según el cómo se ofrece, el cómo y cuando se recibe, la usabilidad, el servicio post-venta, la satisfacción final, y un largo etcétera.

Por lo tanto, la agilidad debe estar aplicada en toda la cadena de, y nunca mejor dicho, valor y con la implicación y aportación de toda la organización. Las personas de la empresa deben estar mentalizadas de esa agilidad, y actuar sin que se rompan las estructuras organizativas.

Aquí es donde se debe empezar a incorporar un nuevo modelo organizativo, aplicado con éxito por una compañía como Zappos, comprada por Amazon, que tiene más de 1500 trabajadores. Se trata de la Holocracia, un modelo de organización basado en unidades que se autogestionan pero que están interconectadas entre ellas, como explica Javier Garzas.

Se rompen las jerarquías clásicas. No hay superiores, sub superiores y super superiores. Todos pueden llegar a ser jefes en sus unidades y dependiendo del proceso que se debe aplicar. Además, una unidad puede en algún momento liderar un proceso con el apoyo de otras unidades, y en siguientes fases pasar en segundo plano. Es evidente que sigue habiendo unos directivos que marcan las lineas, pero en lo que a la gestión se trata, todos reman hacia un mismo destino para mejorar o modificar el valor que se ofrece al cliente. En el fondo, es incorporar el mensaje de que el cliente quiere soluciones y no tanto la perfección.

Puede ser interesante disponer de un kit metodológico de actuación coordinada entre unidades ante procesos estandares dentro de la flexibilidad necesaria. Pero siempre debe haber un denominador común: todas esas unidades deben tener acceso al feedback de los clientes. Como más próximo se esté al mundo real, más seguro será el éxito del valor que estamos ofreciendo al cliente, tal y como comentábamos en un artículo recomendado en este boletín.

I, ante la agilidad, las herramientas existentes son múltiples con las oportunidades que ofrece la tecnología. La primera de ellas, más que una herramienta es una realidad: la nube. Para el ‘business process management’ en la nube hay centenares de posibilidades, y datos -otra vez el ‘big data’- que permiten incorporar insights en las fases del proceso. La segunda de las herramientas son las propias apps. Según IDC, las aplicaciones móviles empresariales se cuadruplicarán en 2 años.

En la agilidad, el paso importante es, pues, la predisposición al cambio. Al final, quien lo apreciará será el cliente y, por lo tanto, los resultados de la misma empresa.  

Source: www.directivoscede.com

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