#Competitividad : La importancia de analizar el entorno. El Caso de General Motors

Negocios Online

El autoconocimiento corporativo es uno de los grandes retos al que se enfrentan las organizaciones, pero no podemos obviar la enorme importancia del entorno externo, al que podríamos considerar “el tablero” en el que se juegan las “partidas” estratégicas. Conocerlo bien es clave para el éxito, e incluso para la propia supervivencia empresarial…

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes, es la oportunidad”

Víctor Hugo

La inteligencia competitiva de una organización se basa, en gran medida, en su capacidad para analizar y entender su entorno (tanto a nivel general como sectorial), lo que en definitiva se traduce en una mayor capacidad para conocer la realidad externa a la empresa de la forma más objetividad posible. Y es importante lo de “objetiva” ya que las creencias previas, los sesgos, e incluso la negación son más que frecuentes a la hora de analizar situaciones y tendencias… En general, la mayoría de las organizaciones tienen enormes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan, pero sin duda, aquellas que consiguen percibir, analizar e interiorizar los grandes cambios y tendencias que se producen o producirán, tienen mucho camino hecho, y probablemente tengan más éxito que el resto.

DELIMITANDO EL ENTORNO

Seguramente estaremos todos de acuerdo en definir el entorno como todo aquello que se encuentra fuera de nuestra organización, y es correcto, pero el problema de definir el entorno de una forma tan amplia es que su análisis se vuelve extraordinariamente complejo. Tenemos que tener una cosa clara: es complicado entender el entorno en el que se mueven nuestras organizaciones. Desde mi punto de vista, ésta complejidad se relaciona con tres grandes factores. El primero es que no está muy claro qué es exactamente eso que denominamos “entorno”, ya que es un conjunto increíblemente amplio de variables que las empresas, en su gran mayoría, no pueden controlar a su antojo y conveniencia (exceptuando algunas multinacionales). El segundo es la incertidumbre introducida por el cambio continuo, recordemos que ninguna generación han vivido cambios tan drásticos a lo largo de su vida como la nuestra. El tercero se relaciona con nuestra propia incapacidad para comprender lo que pasa realmente en los sistemas complejos, vamos a decir que no somos especialmente buenos haciendo análisis sistémicos…

Si una empresa quiere mejorar su estrategia claramente tiene que empezar por ser capaz de captar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su competitividad. Parece obvio, pero no lo es en la práctica…

Normalmente solemos diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general (análisis de los factores que afecta a la empresa desde un punto de vista global) y el entorno específico o si se prefiere sectorial. Existen multitud de herramientas analíticas que facilitan su análisis y posterior toma de decisiones (el diamante de Porter, el perfil estratégico del entorno, el modelo de las 5 fuerzas -con sus posteriores ampliaciones-, el análisis de los grupos estratégicos, la investigación de mercados, el análisis de competidores, el análisis de la posición competitiva… sólo por citar algunos) pero en cualquier caso, ningún modelo permite ver lo que no se quiere ver. Para poder ver, se necesita algo más que una consultora y un par de ojos, ya que ante la “ceguera” no hay modelo que valga…

El gran problema realmente es si seremos capaces de asumir los cambios sin perder la cabeza, si seremos capaces de reinventarnos continuamente, si serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria. Toffler hablaba ya hace décadas del shock del futuro como la desorientación vertiginosa producida por la llegada prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana (de hoy…).

SHOCK DEL FUTURO = CAMBIO ACELERADO Y CONSTANTE

¿Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen infinidad de cambios y tendencias que sin duda se relacionarán con la globalización, la tecnología, la demografía, la biotecnología, la transitoriedad, la emigración, la virtualización, la robótica, la diversidad de estilos de vida, la digitalización, la desregulación… un sinfín imposible de enumerar siquiera parcialmente. Ante tantos cambios, es importante interpretar correctamente cómo afectarán a nuestro negocio, sus implicaciones a corto, medio y largo plazo. Pero no siempre es fácil hacerlo, es más sencillo valorarlo a toro pasado… aprendamos de la historia empresarial.

EL CASO GENERAL MOTORS

Un buen ejemplo de lo que estamos hablando es el caso de General Motors (GM) en los años ochenta. GM se enfrentaba a dos grandes retos estratégicos en aquella época: las empresas japonesas estaban consolidándose en el mercado estadounidense (con productos de alta calidad y relativamente bajo coste) y las relaciones con los trabajadores se estaban deteriorando a pasos agigantados. El presidente ejecutivo de GM, pensó que el origen de todos los problemas eran los trabajadores (ya que suponían la partida de gastos más alta, hacían huelgas, cometían errores de producción y en definitiva, le complicaban la vida a los directivos) y decidió “eliminarlos”, así, por las buenas. Soñaba con plantas de producción que operaran a alta velocidad día y noche, en la que no hubiera costes laborales, ni huelgas, ni errores… Es decir, soñaba con robots (los japoneses los utilizaban).

Y pensaron que la automatización absoluta era el camino para que GM volviera a dominar la industria del automóvil a nivel mundial. Se obsesionaron con los robots, sin comprender realmente cómo integrarlos con la mano de obra. El problema fue que no interpretaron bien el origen de la ventaja competitiva (o si se prefiere, del éxito) de empresas como Toyota, que curiosamente no disponía de altos niveles de automatización. De hecho, para Toyota, lo esencial no eran los robots, sino la coherencia en la producción. Los japoneses, y Toyota en particular, basaban su competitividad en el sistema de producción “lean” (inventario justo a tiempo -Just in Time-, gestión de la cadena de suministros -Supply Chain Management-, gestión de la calidad total -Total Quality Management-,…) no en la automatización absoluta. La automatización total de las plantas de producción de GM hizo que la empresa perdiera flexibilidad y, como es evidente, requirió grandes desembolsos de capital. Además, se olvidaron de un hecho: la mano de obra indirecta (los técnicos que hacían funcionar los robots) que reemplazaba a la directa (operarios) era mucho más cara…

Al final, GM invirtió más de 45.000 millones de dólares en la total automatización de sus plantas de producción en los años ochenta (con este capital podrían haber comprado directamente empresas como Toyota o Nissan, y dejarse de tonterías), y su productividad no sólo no mejoró, sino que se redujo sustancialemente durante el periodo 1984-1991. Y todo por un mal análisis de su entorno competitivo, por no comprender el origen real de la ventaja competitiva de empresas como Toyota.

Este es un dramático ejemplo de cómo una mala interpretación del entorno competitivo puede comprometer a una empresa durante casi una década. Cuidado…

Sourced through Scoop.it from: www.directivoscede.com

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