¿Cuándo es necesario un servicio de consultoría o mentoring para tu empresa?

Organización empresarial

Desde Grandes Pymes traemos algunas reflexiones sobre cómo y cuándo es necesario contratar un servicio de consultoría para tu empresa.

Hay situaciones en que desde dentro es difícil ver los problemas y se hace necesario un consultor o mentor externo. Algunos de los errores o problemas más frecuentes que justifican esta situación son:

¿Cuáles son los principales problemas?

1. No tener un Plan de Negocios escrito

Quien dice que elaborar un Plan de Negocios no vale la pena, se está encaminando directo al fracaso. El simple hecho de tomar la decisión y asumir la importancia de sentarte a escribir tu plan, es una muestra de disciplina que te acompañará en el resto del proceso y te permitirá visualizar cómo transformarás tu idea en realidad.

2. Modelo sin ingresos

Incluso una empresa sin fines de lucro necesita generar ingresos (aunque sean donaciones) para poder subsanar los costos operativos. Si tu producto es gratuito o pierdes dinero en cada venta te será muy difícil mantenerlo en volumen. Puedes tener la solución al hambre mundial, pero si tus clientes no tienen dinero, tu negocio no durará mucho.

3. Oportunidades de negocio limitadas

Emprender sin analizar el mercado es casi un acto suicida. Realiza una investigación de mercados que te permita conocer que tan grande es el mercado al que apunte tu producto. No importa que tan buena sea tu ideasi no hay quien esté dispuesto a pagar por ella.

4. Demasiada competencia

Un mercado sin competencia significa una de dos cosas: o nadie ha visto la oportunidad en ese mercado, o no hay realmente un mercado. Ambos extremos son dañinos, ya que un área saturada y llena de competidores podría representar una gran dificultad al iniciar tu negocio.

5. Un equipo inexperimentado

Quizás crees que basta una excelente idea para salir adelante, pero en realidad lo que importa es el equipo detrás de esta idea. Desde los inversionistas hasta los clientes, lo que las personas están buscando es una buena experiencia.

6. Subestimar los recursos necesarios

Aunque el principal recurso es el dinero para financiar el proyecto, otros como los contactos en la industria y el acceso a los canales de marketing pueden ser aún más importantes que ciertos productos. Además, tener demasiado capital sin saberlo administrar puede llevar a la falta de dinero. No renuncies a tu trabajo de medio tiempo si no consigues ganancias.

7. No tener suficiente marketing

Reducir los costos de marketing no ayudará a tu lanzamiento en el mercado. Es importante que tu marca sea visible y llame la atención de los consumidores. Prepara una estrategia innovadora que capte a tu público objetivo y permita a tu negocio tener un excelente inicio.

8. Darte por vencido muy rápido

Una de las principales causas del fracaso de las empresas es que el emprendedor simplemente se cansa, tira la toalla y cierra la compañía. A pesar de algunos errores y fallas, muchos emprendedores exitosos como Steve Jobs y Thomas Edison continuaron trabajando en su proyecto hasta que triunfaron.

Pero ante esta situación que es lo más conveniente un Mentor o un Consultor?

Un Mentor

¿Quién es un mentor?

Es una persona que posee una vasta experiencia en un área determinada y está dispuesta a enseñar a una o varias personas las estrategias más eficiente para lograr sus objetivos.

No siempre resulta fácil encontrar un mentor, porque las personas que poseen una gran experiencia, normalmente están muy ocupadas, sin embargo quien busca, podrá encontrar.

En las empresas se ha venido utilizado el mentoring como una técnica para el desarrollo profesional y también individual, donde se aprovecha el conocimiento y experiencia de personas con una gran trayectoria para que ayuden a formar nuevos líderes.

Los beneficios de contar con un mentor:El grado de respeto y admiración del mentor es un factor de motivación:

Si se tiene la dicha de contar con un mentor con mucha experiencia y grandes logros personales, esto sirve de motivación para la gente que está siendo asesorada, el respeto que tienen por su mentor los obliga a exigirse un poco más y prestar atención a todos los lineamientos que se brindan.

Se encuentra una ruta más corta para cumplir los objetivos:

El mentor ya ha transitado un camino similar y por ello posee la suficiente autoridad para brindar los consejos oportunos, esto ahorra una enorme cantidad de recursos, porque el espacio para la improvisación e incertidumbre es menor.

Se aprenden muchos secretos del desarrollo personal:

A veces un pequeño detalle puede significar no alcanzar una meta y perder una gran oportunidad. La sólida experiencia del mentor le permite estar atento a pequeños detalles que al final marcan una diferencia positiva. Muchas técnicas de desarrollo personal solo pueden aprenderse en la práctica y con frecuencia no son obvias para aquellos que no han enfrentado ciertos desafíos.

Se cuenta con un plan de objetivos bien estructurado:

Un buen mentor es una persona ordenada y que se sienta a planificar, sabe que su aprendiz necesita tiempo para dominarse a sí mismo, por ello define un plan de objetivos con una visión a largo plazo.

Se crea un compromiso personal sólido más difícil de abandonar:

La autodisciplina es muy difícil para la mayoría de personas, porque no hay a quien dar cuentas. En el caso de contar con un mentor, se genera un compromiso personal muy grande que es más difícil de abandonar, porque el mentor siempre está presionando para que su aprendiz esté en la ruta correcta. Muchos de los grandes campeones han contado con la orientación de mentores comprometidos.

Es más fácil superar la adversidad:

Aunque se cuente con el apoyo de un mentor, eso no significa que los procesos se volverán infalibles, siempre ocurrirán algunas fallas y el mentor estará ahí en esos momentos difíciles para apoyar y encontrar las soluciones. Los Grandes Éxitos se construyen enfrentando muchas situaciones complejas en la vida, el mentor hace que la carga se sienta más ligera con sus palabras positivas.

Si quieres una vida con muchos logros personales, busca la orientación de la gente que tiene una posición consolidada, hay muchos mentores dispuestos a ayudarte si miran que estás totalmente comprometido a triunfar.

Un Consultor

“Los Consultores deben tener no sólo la experiencia sino también la práctica. Deben poder explicar a un emprendedor qué es lo que tiene que hacer, darle información necesaria para que construya su camino y prepararlo para que lo continúe por sí mismo,” explica Ricardo López Vega, Profesor del Módulo “Tutorización del Proceso Emprendedor” de la Certificación Profesional Consultor en Planes y Modelos de Negocio.

Según el Prof. López Vega hay tres aspectos o elementos clave que permitirán a un Consultor que esté llevando adelante un proceso de intervención con un emprendedor, tener claridad sobre cómo debe manejarlo según el rol que ocupa dentro del proceso o dependiendo de la intensidad con la que se interviene en el proceso.

Los aspectos que hay que entender son:

  • ¿A quién voy a intervenir?¿Cómo lo voy a intervenir?¿Qué es lo más importante del proceso de intervención?
  • En cuanto a quién voy a intervenir, se deberá definir si es a un individuo, a un grupo, a varios grupos, a una organización o a un sistema social mayor.

¿Cómo lo voy a intervenir? 

¿Qué es lo más importante del proceso de intervención?

Principalmente definir nuestro rol. Cuando actúo como Consultor, lo primero que debo analizar es cuál será mi rol en el proceso de intervención y, para ello, debo definir el grado de intensidad de mi gestión, el cual puede ser bajo, moderado o alto.”

“Por ejemplo en un grado de intensidad alto me desempeño como Coach o Socio, logrando que el emprendedor y yo hagamos un trabajo conjunto. Normalmente los procesos de enseñanza son moderados y me posiciono como Experto. Finalmente, como Observador, Facilitador o Consejero el grado de intensidad de mi intervención será bajo, pero lograré que mi cliente llegue más lejos en el logro de sus objetivos de lo que lo hubiese hecho solo.”De esta manera el paso siguiente será construir junto al emprendedor un Modelo de Negocio en dos momentos: transformando la idea del emprendedor en un modelo de negocio en borrador, para luego construir el Plan de Negocios o de Comercialización que permita poner la empresa en el mercado y, por último, volver al Modelo y al Plan y ajustarlos.

“El emprendimiento es un tema dinámico y los Modelos se hacen para un momento determinado, por lo que hay que evolucionarlo y hacer que el Modelo se adapte para que sea exitoso. No hay Planes y Modelos que se ejecuten exactamente igual de como se los proyectó, por lo que hay que hacer revisiones constantes,” destaca el Prof. López Vega.

Cuando le preguntamos qué consejo le daría a quienes inician como Consultores para emprendedores, concluye:“Lo importante es especializarse y actualizarse como profesional para poder tutorizar de la mejor manera a nuestros emprendedores y construir una red de tutores para poder remitirlos a otros profesionales que puedan darles ese conocimiento y, de esa forma, ser más eficientes en nuestra intervención”.

Los beneficios de contar con un mentor:

Los beneficios de contar con un mentor:

by por josezavala2011

via

grandes Pymes

El grado de respeto y admiración del mentor es un factor de motivación: Si se tiene la dicha de contar con un mentor con mucha experiencia y grandes logros personales, esto sirve de motivación para…

References:

  1. “¿Tu pyme está fallando? ocho errores más comunes y cómo evitarlos” · Aug. 23, 2014 · Grandes Pymes
  2. “Los beneficios de contar con un mentor:” · por josezavala2011 · Aug. 23, 2014 · Grandes Pymes
  3. “Tres aspectos clave en la intervención de un Consultor” · Aug. 23, 2014 · Grandes Pymes
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Estudios de Mercado: Lenovo vs Apple y Samsung

Organización empresarial

Nuevo logotipo de Lenovo

Aunque en términos globales Lenovo no tiene ni de lejos el tirón mediático de otros como Apple o Samsung, la realidad es que están haciendo las cosas igual de bien que ellos en los sectores donde compiten entre sí. Lo deja claro el hecho de que llevan encadenando varios trimestres seguidos muy buenos, y a esos acaban de sumar otro más en el que han vuelto a romper todas las expectativas.

Nos estamos refiriendo al primero de su nuevo año fiscal, sobre el que acaban de presentar resultados financieros, y son de los que impresionan. Por ejemplo, tenemos que en el mentado período la compañía ha cosechado unos ingresos que ascendieron a más de 10.000 millones de dólares, lo que supone quecrecieron un 18% respecto a los conseguidos en el mismo periodo del año pasado, o que las ganancias quedaron en 214 millones, un 23% más que un año atrás.

Lo mejor de todo es que prácticamente todas las divisiones de la compañía han aportado a lograr esos buenos números. O dicho de otra forma, no tienen una o dos que tiren de la empresa mientras el resto languidece -una situación muy habitual en las tecnológicas-. Eso sí, dos destacan claramente sobre el resto, una, la de PCs, por generar más del 50% de los ingresos totales ella solita, y la otra, la de dispositivos móviles, por su crecimiento a velocidad de crucero.

Poniendo el foco en la primera, encontramos que en el primer trimestre fiscal de la marca, los ingresos consolidados de su negocio de PC portátiles fueron de 5.000 millones de dólares -aumento del 12%-, y los del negocio de PC de escritorio de 3.000 millones de dólares -crecimiento del 20%-. Eso, traducido en cuota de mercado, significa que Lenovo no sólo ha logrado mantener el primer puesto mundial como fabricante de PCs que le quitó hace un tiempo a HP sino aumentar todavía más la distancia con los competidores (en portátiles ya tienen el 21% de la cuota mundial y en sobremesas el 17,5%).

Despachados los PC, toca entrarle a los dispositivos móviles, y aquí es importante tener en cuenta que en este campo son relativamente nuevos (o al menos más nuevos que Sony, Samsung, LG y demás miticos). Con eso aclarado, a este particular dice el reporte de resultados de Lenovo que nos ocupa que la empresa ya se ha convertido en el tercer fabricante de tabletas más grande con 2,3 millones de unidades vendidas en el periodo –un crecimiento de nada más y nada menos que el 67%-, o que colaron más de 15 millones de smartphones, situándose como líderes de ese mercado en China -el más grande del mundo- y lo que supuso un 39% más de ventas de teléfonos inteligentes.

¿Conclusión? La que impregna todo el artículo, que Lenovo está imparable. Y la cosa no se va a quedar en esto, porque poco a poco están creciendo en ventas fuera de China, su mercado natural, una tendencia que se acelerará en el futuro próximo gracias a la reciente compra de Motorola que anunciaron.

References:

  1. “Lenovo sigue imparable” · Elías Notario · Aug. 15, 2014 · Www.ticbeat.com

Conceptos relacionados con los RRHH

Organización empresarial

SELECCIÓN DE PERSONAL

SeleccionrhII

T.9 SELECCIÓN de PERSONAL

Además, también añadimos 2 words, ambos se usan frecuentemente para conocer mejor al candidato durante la selección.

Grafologia

Test del árbol

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN:

Sistemas de retribución

LIDERAZGO:

LIDERATGE

GESTIÓN Y VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO:

Gestión y valoración del puesto de trabajo

MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL:

Motivació i satisfacció laboral

CULTURA Y CLIMA LABORAL:

Cultura i clima laboral


VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

Valoración del rendimiento

FUENTE: Todos estos documentos forman parte del programa de la asignatura de  Recursos Humanos I y II de la universidad EUM

Links

Organización empresarial

 

Exposiciones personales de recursos humanos Madrid y Barcelona.2011

http://www.personal-espana.com/

Curso Microsoft 2007 organigramas

http://www.aulaclic.es/word2007/t_20_1.htm

Video como crear organigrama Word 2007

http://www.youtube.com/watch?v=2mtG-R5jS7w

Video organización por procesos

http://www.youtube.com/watch?v=zIjDwDC0bb0&feature=related

Plantillas de RRHH.

Aquí se encuentran algunos ejemplos útiles de currículums, plantillas de horarios etc.

http://office.microsoft.com/es-es/templates/CT010260037.aspx

Organización funcional vs Organización por procesos.

http://www.cio.com.co/2008/articulos/Organizacion%20enfoque%20funcional%20Vs.pdf

Trailer de la película “El método”

 http://www.youtube.com/watch?v=_-5UpRfbbaY&feature=related

Gestion de procesos (Power Point)

www.usc.es/~calidade/ACSUG/www/PONENCIAS/ponencia3.ppt

Tendencias de la gestión empresarial relacionadas con procesos

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-empresarial-relacionada-con-procesos.htm

La organización en procesos es el nuevo camino

La organización en procesos es el nuevo camino.

www.gestiopolis.com/Canales4/ger/macazaga/1.htm

Información organigramas

Link de información de organigramas

www.gestiopolis.com/recursos4/…/estrorgorg.htm

Gestión de procesos de negocios

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio

Cómo planificar plantillas

Organización empresarial

Cómo planificar plantillas

Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de procesos, es absolutamente estéril si previamente no se ha garantizado que la eficacia está debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organización; es necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

  • ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?
  • ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta estructuración de funciones y no sirven de nada?
  • ¿La carga de trabajo es razonable -ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada laboral normal.
  • Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?
  • ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Se observará que en ningún caso se ha mencionado la situación económica de la empresa y ello no obedece a olvido: Si necesitamos, por ejemplo, diez trabajadores para que funcione la empresa, no podemos hacerlo salvo de modo transitorio y ello con independencia de la situación financiera; paralelamente, contratar más de los necesarios por atender a compromisos o cualquier otra cosa no mejora la calidad de la ejecución y encarece el funcionamiento de la organización; es cierto, no obstante que la situación financiera tiende a influir en la composición de la plantilla, cuando es negativa en forma de recortes más allá de lo razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorería; cuando la situación es positiva es fácil que se produzca una cierta indisciplina y la contratación de personal, más que una necesidad, sea una especie de manifestación de poder del dueño o del directivo; si los vientos son favorables, una empresa puede funcionar durante mucho tiempo incumpliendo esta regla básica pero, claramente, estará mucho más sensibilizada a cualquier problema.

Posiblemente, los libros dedicados a la administración de empresas han tendido a difundir una idea falsa: Una empresa bien gestionada sobrevive y una empresa mal gestionada se hunde: lo cierto es que una empresa mal gestionada puede permanecer durante mucho tiempo si el entorno le es favorable y, viceversa, la mejor de las gestiones no es capaz hacer milagros; lo anterior no excluye el hecho de que, dado que todos los sectores son cada vez más competitivos, confiar en la bonanza del mercado para actuar discrecionalmente en el área de gestión de plantillas es una política de alto riesgo.

Los métodos de análisis parten siempre de las bases apuntadas; por otra parte, la planificación de recursos humanos sin entrar en el diseño organizativo es un ejercicio académico sin utilidad práctica, donde la organización informal basta por sí sola para resolver problemas que, en una gran empresa, podrían requerir procedimientos muy elaborados.

Por último, es habitual que en la planificación de plantillas se utilicen modelos estadísticos; la estadística no puede ser jamás más válida que los datos de partida; en este sentido, en la mayoría de los modelos suelen partir de los siguientes presupuestos:

La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora

No va a haber grandes cambios tecnológicos que impliquen cambios de operativa radical y que sustituyan la inversión en mano de obra por inversión en tecnología

El mercado no va a tener grandes sobresaltos

Incluso los autores dedicados a la planificación estratégica están empezando a renunciar a los modelos matemáticos dada la ebullición que se produce en la mayoría de los mercados y la incertidumbre que esto genera, en el área de Recursos Humanos, con mayor razón, la planificación más acertada puede consistir a menudo en mantenerse ágil y flexible por si acaso y no confiar en elaborados modelos matemáticos ajenos a la realidad cambiante.

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, podemos decir que la planificación responde a los siguientes interrogantes:

  • ¿Cuántos trabajadores tendrá la empresa, con qué cualificación, cuándo, en qué departamento y realizando qué trabajo?
  • A esto responde la planificación de asignación de recursos humanos.
  • ¿Cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la empresa, en qué departamentos y realizando qué actividades?
  • A esto responde la planificación de necesidades de personal y la planificación de reclutamiento y selección.
  • ¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?
  • A esto responde la planificación de la formación y la promoción.
  • ¿Qué gastos se espera que ocasione la realización de tales medidas?

 

A continuación se recogen las características básicas de la planificación de recursos humanos:

Estos elementos caracterizan a la planificación de Recursos Humanos.

El carácter referencial de la planificación estratégica se refiere precisamente a que permite determinar los requerimiento finales de personal en relación con la planificación general de la empresa, de ahí su carácter referencial.

El carácter técnico viene reflejado en el análisis interno y evaluación de la organización del trabajo que hace dentro de la organización, el establecimiento de un plan de RH supone estudiar la organización, sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus puestos de trabajo, las categorías profesionales de sus miembros así como sus capacitaciones profesionales. Pero además evalúa la organización del trabajo precisamente para conocer la eficacia y la libertad en el trabajo, la estabilidad y la proyección y la calidad de las funciones desempeñadas. Estas acciones fomentan el desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la empresa.

Permite afrontar el entorno precisamente por ese carácter flexible que tiene ya que incorpora una fase de previsión con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y gestión. Podríamos decir que hace sitio para el cambio.

Estas características imprimen en la planificación estratégica un carácter dinámico. Al ser un proceso continuo y flexible fomenta el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, síntomas ambos de esta dinamicidad.

Finalmente la proyección temporal de la planificación estratégica va de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión. Se trata de planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos.

Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio y sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo

Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el número adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y producción. Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la falta de personal supone un freno al desarrollo de la organización.

Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener en cuenta.

Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo que se cumplen los objetivos de la planificación.

Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y por tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.

 

¿Cómo hacer una buena gestión de los recursos humanos?

Organización empresarial

Evaluación del potencial humano. El personal de la empresa es posible que siga el ritmo de ésta, o puede ser que se estanque. Esto puede ocasionar desajustes entre el nuevo personal y el ya existente porque el nuevo personal se adaptará más rápido. El potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes responsabilidades. Es conveniente tener una opinión basada en hechos objetivos y no tener opiniones de otras personas porque puede conducir a error. Quien tenga potencial se distinguirá por tener capacidad para pensar estratégicamente: pensar a largo plazo, prever el futuro, capacidad de abordar problemas de forma global. Tener localizado el personal con potencial supone tener ventajas para cubrir nuevos puestos de trabajo de cierta responsabilidad, lo cual supone menos tiempo de formación, menor número de fracasos, genera mayor satisfacción e integración del personal y un menor coste de selección. Esto tendrá utilidad siempre que esté integrado en un plan estratégico de los recursos humanos: planes de sustitución, cobertura de nuevas necesidades, posibilidades de desarrollo organizacional, previsión ante los cambios tecnológicos,…. Tradicionalmente, se ha venido promocionando al personal en base a su pasado laboral en la propia organización, pero esto puede ser peligroso porque puede suceder que dicho ascenso muestre la inutilidad del trabajador para desempeñar un puesto superior al que se hallaba hasta entonces. Por ello se hace necesario estudiar las capacidades potenciales del individuo, ya que de este modo la empresa podrá utilizar lo mejor posible los recursos humanos fijando políticas de promoción y formación. Al mismo tiempo, el empleado tiene la certeza de que su potencial es tenido en cuenta y recibirá, en caso necesario, la formación que le permita un desarrollo profesional adecuado.

Formación del inventario del potencial humano o evaluación del personal. Se trata de hacer una relación de todos los datos del trabajador y actualizarlos. Posteriormente se realiza un estudio sobre lo que puede ser capaz de hacer en el futuro. Se tendrán en cuenta la experiencia, la formación, los éxitos anteriores, los factores psicométricos como la capacidad de razonamiento, los rasgos de personalidad. Quien realiza esta tarea es normalmente el responsable de cada dpto.  La elección de los datos a observar dependerá también del objetivo perseguido por la organización, de la posibilidad y método para obtener datos fiables, de nivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones…

Fases que se hacen después de realizar el inventario

  • Determinar los grados de potencial que puede tener cada trabajador individualmente.
  • Establecer, para los diferentes puestos claves, los sucesores potenciales.
  • Establecer estrategias como planificar las carreras profesionales, cursos alternativos, prácticas, rotación en varios puestos, …

Se actuará sobre directivos, personal clave y mandos intermedios. El personal clave sería aquel trabajador que lleva una determinada máquina muy compleja. El objetivo final se puede resumir en : Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos capaces de asumir puestos claes de la organización. Ser capaces de detectar a las personas con mayor potencial y situarlas en puestos más importantes.

Métodos. Una vez que se tiene la información de cada trabajador se debe determinar quién tiene el potencial.

  • Método de la evaluación por expertos: se nombra un comité compuesto por personas de confianza, con conocimientos profundos de la empresa y otros con funciones asesoras (empresas externas) Recopilan la información (entrevistas, test psicotécnicos, currículos,…) y emiten informe de cada individuo.
  • Método de la comisión de altos ejecutivos: en un momento determinado, cuando surge una vacante, cada ejecutivo expone la información que tiene de su personal para valorarlos y finalmente elegir al más adecuado para cubrir dicha vacante. Puede ser arriesgado al perderse la objetividad y no tener en consideración otros valores.
  • Método de las simulaciones de los futuros desempeños: tiene la ventaja de ser una forma bastante objetiva de evaluar al individuo y puede proporcionar la información más crítica sobre la que basar una evaluación del potencial de una persona. Se evalúan una serie de ejercicios que son observados por profesionales los cuales emitirán un informe objetivo y no condicionado. Se suelen utilizar:

ASSESSMENT CENTER: método muy efectivo. Consiste en reunir a un grupo de personas para presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver. Posteriormente serán calificados sus comportamientos y capacidades.

ESTUDIO DEL CASO: consiste en someter a la consideración de un grupo situaciones verdaderas. Cada caso es un problema que la empresa ha debido o debe resolver.

BUSINESS GAME (juego de empresa): consiste en un juego organizado en torno a una empresa imaginaria. Cada candidato debe ir resolviendo los problemas que vayan apareciendo en dicha empresa.

ROLE-PLAYING (dramatización): se representa con actores improvisados un problema de actualidad para poner en evidencia lo que se debería hacer o lo que no y observar lo que es justo y lo que es equivocado.

  • Método de la opinión de jefe directo: es el método más sencillo, rápido y económico, pero también el que da menos garantías, ya que se puede ignorar a alguna persona. En ningún caso un jefe directo recomendará a una persona competente en su área para que ésta sea enviada a un área ajena.
  • Método de la auto evaluación: es sumamente subjetivo y suele confundirse los intereses con la capacidad. Consiste en pasar un cuestionario a todos los empleados para que contesten sinceramente. Las preguntas que se les plantean son si creen que pueden adaptarse a un nuevo puesto, si tienen los conocimientos necesarios, …  Normalmente, las respuestas no son del todo reales pq se confunden con los deseos del personal.

Instrumentos y técnicas. Se aplican 4 modalidades:

  • Cumplimentación por el jefe inmediato.
  • Cumplimentación por el comité evaluador.
  • Cumplimentación por el dpto. de psicología a partir de datos documentales
  • Directamente al individuo

Fase final

A) Apreciación de la capacidad de desarrollo: en el momento de cerrar el informe se debe determinar:

1.- El nivel de promoción de las personas que tienen el potencial :
– Los capacitados excepcionales: son los que en el plazo de 5 años pueden escalar hasta dos niveles.

– Los destacados: son los que pueden llegar a subir un puesto en el mismo plazo de tiempo.

– Los normales: son los que en el momento oportuno y con cierta ayuda podrán subir un nivel.

– Los limitados: son los que se estancarán en el mismo puesto mientras éste dure.
2.- Análisis de capacidades gerenciales: planificar, organizar, controlar, evaluar, motivar, comunicar, tomar decisiones, delegar, plantear, …

3.- Detección de intereses profesionales: es importante también averiguar los intereses de cada trabajador para desarrollarse en la organización, es decir, si quieren formar parte de la línea de mando o de staff, o bien de las dos o ninguna.

B) Toma de decisiones: la empresa deberá tomar una decisión y señalar el plazo de la promoción, la formación específica que se les va a dar, determinar los puestos concretos que puede ocupar, establecer un sistema. de control a lo largo del desarrollo de la actividad y determinar qué se va a hacer con el personal poco eficaz.

Hay que establecer, además, un sistema. de comunicación de las decisiones que se han tomado, hacerlo saber a la plantilla, cómo ha funcionado, … y a los que se les considera válidos, se les informa de lo que se va a hacer con ellos, que tienen posibilidad de progresar y que se va a contar con ellos.

Planificación estratégica del personal. Según Claver, es el proceso por el que una empresa se asegura el nº suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles y rentables económicamente. Los planes varían de una empresa a otra según su tamaño. El plan de recursos humanos tiene que estar inserto en el plan estratégico de la empresa, dentro del cual se incluyen planes de las distintas áreas que componen la organización.

Son líneas generales que a través de planes más pequeños, van detallando con más precisión lo que se persigue. Todas las empresas deberán tener un tipo de plan (previsión de futuro)

Estructura de la planificación. Se parte de unos elementos generales para todo tipo de planificación en las empresas:

1º  Fijación de objetivos: ser líder en el sector, abrir nuevas líneas de producto,…
2º Análisis del presente: se trata de analizar las posibilidades económicas, las instalaciones, la productividad, la plantilla, la clientela, … todos los datos a los que se puede llegar para poder compararlos con los de la competencia
3º Hipótesis de futuro: averiguar qué medidas se han de tomar para llegar al nivel más alto. Observar si se puede sostener el volumen de clientes, la productividad, … Se puede utilizar para ello la experiencia en otros planes, las tendencias del mercado, la comparación, programas de ordenador, …
4º Determinación de la  línea de actuación: fijar prioridades, señalar plazos, concretar a las personas que van a ayudar, informar a la gente, llegar a acuerdos con los proveedores, …Se analizarán los pros y los contras de cada alternativa.
5º Ejecución del plan: los problemas que puedan surgir se tratarán con las técnicas apropiadas de mando, motivación, coordinación y control.
6º Seguimiento: todo plan necesita un seguimiento ya que sino tiende a desviarse, a no cumplirse. Para ello se utilizan equipos, personal, …

Para que el plan no sea irreal e inviable, se tendrán en cuenta unos principios generales:

  • Principio de interdependencia: si se actúa sobre un factor, se deberá actuar también sobre los otros. Todos los factores se encuentran interrelacionados.
  • Principio de flexibilidad: el plan no ha de ser rígido porque es necesario ir cambiando y adaptarse a las circunstancias, sin perder nunca los objetivos.
  • Principio de exactitud: se ha de ser tendente a que se cumpla el plan. Disminuye el margen de error entre lo planificado y la realidad posterior que nos podemos encontrar.
  • Principio de economicidad: todo lo que se haga debe guardar relación entre costo y utilidad.

Elementos esenciales de la planificación de los recursos humanos

1º Tener un inventario (buena información) de los recursos humanos (cuál es la plantilla, cómo está compuesta, antigüedades, edad, sexo, …)

2º Hacer un análisis de la estructura de cada unidad. (departamentos, secciones, centros, plantas, delegaciones, …)

3º Analizar los puestos de trabajo y saber cuáles son necesarios cubrir.
4º Analizar las cargas de trabajo a través de un conjunto de metodologías que facilitan el estudio de las funciones, tareas, …  Se detallarán los horarios, jornada, calendarios, absentismo, paros tecnológicos, la rotación, …

Objetivos de la planificación de los recursos humanos

  • Asegurar la cantidad y cualidad de las personas necesarias.
  • Prever  la formación que se deberá dar, en el momento oportuno.
  • Motivar al personal o factor humano explicándoles el plan que se va a llevar a cabo,  a través de revistas, folletos, reuniones, …
  • Ayudar a mejorar el clima laboral. Cuando existe un plan, normalmente el personal está descontrolado y todos quieren llegar a los objetivos.
  • Contribuir a sacar los máximos beneficios para la empresa ya que se van a utilizar en mejoras para el personal.

Tiempo de la planificación en los recursos humanos. Es necesario establecer unos plazos o etapas para llegar a los objetivos. Se considera corto plazo entre los 6 meses y 1 año (permite prever la cantidad de personal, modificar la calidad, …) El medio plazo sería desde 1 año hasta 3 (suministrar la cantidad y calidad), y el largo plazo a partir del tercer año pues sólo permite la planificación global coordinada.

Fases de la planificación de los recursos humanos.

1º Autoanálisis: analizar la capacidad de la plantilla, las categorías profesionales que
las componen, la experiencia, ..

2º Evaluar la organización del trabajo. Se deberá basar en criterios de eficacia, de un buen sistema de producción, de estabilidad del sistema de producción, de puestos de trabajo atractivos y de calidad del medio ambiente.
3º Previsión: especular cómo será la empresa en el futuro teniendo en cuenta los cambios, el mercado, …

4º Establecimiento de los objetivos: formación que se va a dar, dónde se va a buscar el personal, … No son los mismos objetivos que tiene la empresa en general.
5º Programación: establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las anteriores previsiones

6º Ejecución:  poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos.

7º Seguimiento: tener a alguna persona (ej.: Director de recursos humanos) que vaya siguiendo el plan (y no sólo impulsarlo) y vaya observando si hay desviaciones para poder dar soluciones.

Áreas de planificación de los recursos humanos

  • La plantilla: para hacer un plan es necesario hacer un estudio de la plantilla que se tendrá, la cualificación, en que lugar se encuadrarán,…
  • Las necesidades de personal: se hace una previsión de las necesidades futuras de personal
  • Las carreras profesionales: se trata de prever cuántos trabajadores actuales pueden promocionarse, necesitan formación,… para cubrir unos puestos que se crearán en el futuro. Si no hay suficiente capital humano en el empresa, se necesitará contratar a personal ajeno.
  • Reclutamiento del personal:  cómo y dónde encontrar al personal en el futuro.
  • Formación: a quién formar, en qué momento y para qué.
  • Costes de personal: hacer un estudio de los costes de personal que se ha previsto necesario.

Optimización de las plantillas. Es ajustar el personal a las necesidades de la empresa con el máximo rendimiento. Está relacionado con la productividad: producir en grandes cantidades, y también con la competitividad: hacerlo con los mejores precios, con el menor coste, influyen los salarios, el clima laboral,
A la hora de hacer el estudio para optimizar las plantillas, se ha de investigar, desplazarse a los departamentos y averiguar las tareas que se llevan a cabo, cuáles de ellas se puede mejorar, se puede descubrir los tiempos improductivos, analizar cuántos puestos de trabajo. son necesarios para ser eficaces (si falta o sobran), las características de estos puestos y las ocupaciones de los mismos, cuántas personas son necesarias para cubrir los puestos eficazmente, …

La  productividad como base para la  optimización de plantillas. El proceso de análisis nos indica cuáles son los tiempos de improductividad y se puede destacar que la jornada del personal comprende tiempos que no son productivos. El tiempo básico de producción es el tiempo necesario para obtener una unidad de producto, es decir, el tiempo contratado por la empresa respecto al trabajador. Sin embargo, raras veces se consigue la obtención del producto dentro de este tiempo  ya que ocurren incidencias que hacen que disminuya el tiempo trabajado. Estos tiempos originados por las interrupciones se puede agrupar en:

  • Tiempos por defecto de diseño. Las piezas mal diseñadas provocan la existencia de cambios en el trabajo, en las máquinas, … y hacen aparecer los tiempos de no producción.
  • Tiempos por deficiencias en el método de fabricación. Emplear máquinas inadecuadas, materiales en mal estado,… también produce paros y tiempos muertos.
  • Tiempo improductivo imputable a la Dirección. Querer atender a todos los clientes muy pronto, no tener previsto el suministro de materias primas,  ofrecer una gran cantidad de productos diversos,… hace que se tengan preparadas muy diversas máquinas dejándolas inoperantes durante mucho tiempo.
  • Tiempo improductivo imputable al trabajador. Derivado de la falta de puntualidad, huelgas, conflictos, descansos legales y biológicos, …

Se han de eliminar al máximo estas incidencias para aproximarnos al máximo numero de horas contratadas.

Métodos de trabajo, movimientos y tiempos. Todo trabajo supone una sucesión de actos que, ensamblados entre sí para conseguir un objetivo, dan un resultado final. Se pueden hacer de forma desordenada o bien de forma ordenada, coordinada, reflexionada, … y el resultado será mejor.
Quien se encargue de llevar a cabo los métodos en la empresa, deberá conseguir ese resultado final, y además deberá realizar estudios de manera que vaya observando los trabajos existentes, los vaya desmenuzando y analizando para ver si se pueden simplificar para que sean más sencillos para el trabajador y los realicen de forma más rápida. Quien se dedique a mejorar los métodos ha de tener una mentalidad innovadora para  simplificar o facilitar las operaciones. Los métodos persiguen el ahorro del movimiento y del tiempo.

Movimientos. Implica el análisis de la tarea y determinar si se pueden alcanzar los mismo resultados con movimientos más simples o con menos movimientos. Gilberth los definió como la ciencia que elimina el desperdicio de tiempo que resulta de actividades mal realizadas.

Tiempos. Gilberth dijo que era el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de cualquier operación

Análisis de la organización humana

Es analizar el personal actual de la empresa y determinar la plantilla óptima. La determinación de ésta implica el mantenimiento de la plantilla existente o bien mejorarla o redimensionarla (reestructuración de la plantilla). Para analizar una plantilla primero se hacen operaciones aritméticas o sencillas que sirven para hacer comparaciones con otros dptos. o plantillas de otras empresas de la competencia.
Para saber porcentualmente el personal que se tiene en plantilla. Total plantilla Se puede cambiar por otras categorías.

Flexibilidad laboral. Una empresa flexible es la que se puede adaptar a los cambios del mercado, la que idea más contratos para adaptarse, la que elabora el clima adecuado, … Es cuando tiene un núcleo de personal cualificado, estable, comprometido con los objetivos de la empresa y a la vez está auxiliado con otros recursos humanos con contrato de tipo eventual. Coincide con la posibilidad de hacer contratos mercantiles o civiles y la suscripción de acuerdos con compañías para hacer frente a esa flexibilidad.

La flexibilidad de la jornada laboral en España se ha hecho a través de las horas extraordinarias. Los convenios pueden pactar la acumulación de una determinada cantidad de horas ordinarias para utilizarlas en un momento concreto por la empresa para que no se puedan asimilar a horas extras. ejemplo: hacer habitualmente una jornada de 7,30 h diarias y la otra media hora acumularla para los períodos de más faena. Un horario flexible para el trabajador sería cuando no tiene la obligación de entrar a una hora determinada pero sí la de realizar su jornada completa, así cuanto más tarde entre, más tarde saldrá. Esto no es flexibilidad para la empresa.

Flexibilidad en el contrato de trabajo. Existen diferentes tipos de contratos para que la empresa pueda elegir el más adecuado para su situación.

  • Trabajo a domicilio: el trabajador se encarga de recoger el trabajo y lo realiza en su casa o en otro sitio que no sea la empresa, para devolverlo posteriormente transformado al empresario. En este tipo de trabajo no hay problemas de tiempo, espacio, de máquinas, …, aunque también se les ha de dar de alta.
  • Teletrabajo: es cuando el trabajador realiza su trabajo desde casa con un ordenador personal conectado al de la empresa.
  • Trabajo a turnos: el trabajador se ve reemplazado por otro durante 24 horas tras haber realizado jornadas de 2 días, días alternos, turnos nocturnos, …
  • Trabajadores fijos discontinuos: dirigido a aquellas empresas que tienen trabajos de temporada.
  • Contrato a tiempo parcial: es cuando el trabajador realiza menos horas que las habituales en la empresa.
  • Contrato de obra o servicio determinado.
  • Contrato de duración determinada.
  • Contrato de interinidad: un trabajador sustituye a otro cuando éste tiene suspendido su contrato por vacaciones, permiso, excedencia, …
  • Contrato de lanzamiento de nueva actividad (modificado)

Otros sistemas de flexibilidad no laboral (respecto a una empresa principal)

  • Servicios de las empresas de trabajo temporal: servicios pensados para cubrir situaciones excepcionales como enfermedad, vacaciones, permisos, acumulación de tareas, … pero no para trabajos ordinarios y para ahorrarse personal de plantilla.  Existe un contrato mercantil entre la empresa de trabajo temporal y la empresa usuaria y un contrato laboral entre la empresa de trabajo temporal y el trabajador.
  • Subcontratación. Se produce cuando la empresa principal decide no hacer unos trabajos auxiliares de su propia producción o servicio. Esos servicios los contratan a otras empresas ajenas y como contraprestación pagan una factura.
  • Arrendamiento de servicios a profesionales independientes: abogados, asesores fiscales, arquitectos, graduados sociales, …
  • incluso comerciales. Las empresas los ceden a otras principales.
  • Uniones temporales de empresas para ayudarse técnicamente, financieramente, … para hacer frente a grandes proyectos.

Plantillas de RRHH.

Organización empresarial

Aquí se encuentran algunos ejemplos útiles de currículums, plantillas de horarios etc.

http://office.microsoft.com/es-es/templates/CT010260037.aspx

La Organización por procesos.

Organización empresarial

Organización por Procesos

Un proceso es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un  producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

La finalidad de la gestión por procesos es mejorar los resultados de la organización de manera compatible con la consecución de niveles superiores de satisfacción de sus clientes y grupos de interés a través de:

  • Reducción de costes innecesarios.
  • Acortar los plazos de entrega
  • Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.
  • Control efectivo y coordinación de los trabajos realizados en la empresa.
  • Cualquier evaluación y acreditación exige esta dinámica.

La organización por procesos se divide en cuatro fases:

  • Identificar los procesos: con una metodología propia se persigue identificar aquellos procesos operativos o de cliente, es decir, que parten de una necesidad del cliente y finalizan en un resultado para el cliente. Posteriormente identificamos los procesos de apoyo o soporte (Aquellos que son necesarios para el funcionamiento de los procesos operacionales) y los procesos de Dirección o Estratégicos. (Son los procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias.)
  • Definición de los procesos. Definición de las entradas y las salidas, alcance, Indicadores de resultado, elección del propietario, Descripción de las tareas, Definición asociada de  responsabilidades, Resolver los problemas inmediatamente aparentes, Definir el modo de pilotaje.
  • Implantación – Puesta bajo control. Implantación del proceso dentro de la organización
  • Mejora: Implantación de una sistemática de mejora continua según el ciclo PDCA.

Las principales actividades son:

  • Implantación de un sistema de Gestión por Procesos.
  • Implantación de un sistema de Gestión y Mejora de los Procesos.
  • Puesta en marcha de la Gestión Transversal en una Organización.
  • Implantación de Grupos semi-autónomos de trabajo.
  • Implantación de Grupos de trabajo autónomos.

La Carta de Presentación y el Currículum

Organización empresarial

En este apartado se puede visualizar como se debe hacer correctamente una carta de presentación y un currículum vitae con todos sus apartados.

Carta de Presentación + Currículum